山姆把好麗友擺上貨架，結果被罵上熱搜，最后選擇下架——聽起來匪夷所思，但卻真實發(fā)生！
真正被“嫌棄”的，是山姆嗎？其實是一批大眾品牌。
消費者的潛臺詞是：“我為會員付費，是為了體驗更好的選擇，不是來買這些我早就膩了的貨！”
這場風波，表面看是山姆“翻車”，實則折射出——消費者在變，認知在變，商品吸引力的邏輯也在變。
對應這種變化的，是越來越多零售商開始加碼“自有品牌”。
這是品牌方明知對自己不利，卻無法拒絕、甚至必須參與其中的——陽謀。
為什么我要借山姆事件談這個話題？
因為它揭示了一個尖銳現實：品牌的傳統(tǒng)護城河，正在被悄然掏空。
01
山姆一直有大眾品牌，也是定制款，為什么過去大家趨之若鶩，現在就接受不了，開噴了？
你要看到這里面有一個關鍵的消費者情緒轉折：
過去：“哇，這個品牌在山姆里變了個樣子！”
現在：“哦，不就是換了個包裝？”
為什么會有這樣的變化？
第一、品牌幻覺系統(tǒng)被擊破。
過往大眾品牌的定制款在視覺呈現、命名、包裝、貨架排布上更“融入式”，讓人感知不到“這是那個XX超市就能買到的貨”。
但這次更加“顯眼”，用戶第一次在“山姆的光”下，看清了“自己熟悉的影子”——原來我花會員費，只是進了一個高配版大超市而已。
這叫什么？不是你不能賣大眾貨，而是你不能讓我意識到你也賣大眾貨。
第二、差異化閾值被拉高。
現在大量的零售系統(tǒng)，包括線上和線下，都把山姆視作標桿模范，山姆同款隨處可見，很多商品類別，你在盒馬、七鮮、小象超市，都能找到相似甚至完全相同的商品。
問題是，你山姆是收會員費的。
山姆商品本身的稀缺性在下降，現在你又這么顯眼地給我上大眾品牌，我有點不能接受。
第三、社交網絡加速情緒外溢。
過去用戶對山姆的信任，叫“我愿意為你的判斷買單”。
這次事件帶來的是，“我以為你是會員專屬，結果是紅綠燈邊的好麗友”這樣的概念在網絡極易傳播。
用戶有種被騙、被套路的感覺，最后轉化為情緒化審判：“山姆，你變了！”
山姆有沒有變，我不好判斷，但是消費者變了，這是肯定的。
過去大家進山姆，除了商品，還有“精選過的”、“別人沒有的”、“更好一點”的體驗和感覺。這種體驗一旦被平凡化，用戶的落差感就會瞬間引爆。
這種微妙的心理落差，折射出什么？
消費者感受“不一樣”的閾值，在不斷拉高。
其實，不止山姆會員，無論線上還是線下，當消費者選擇無限豐富，注意力和耐心反而更加稀缺，對商品的差異化、新鮮感要求越來越高。
這導致，越是常見的大眾商品，越是激不起他們的興趣。
02
事實上，近年來在逆勢增長的零售案例中，我們也可以清晰地看到這樣的變化：
盒馬NB，通過定制化的自有品牌組合，把握精準人群需求，用性價比贏得忠誠顧客；奧樂齊，用90%以上的自有商品，讓顧客感受到“專屬”和“精選”的魅力。
它們的成功，表面上看是靠低價、折扣，事實上這只是結果的呈現，從底層看，它們贏在了用差異化的商品，把控了用戶心智。
胖東來更不必說，靠精細的自有商品結構，牢牢鎖定了忠實顧客的消費偏好，DL品牌更是輸出到全國。
用戶不再盲目追隨品牌本身，而更傾向于選擇那些能精準滿足自己需求的產品或渠道。
這種需求的遷移，正在深刻改變零售與品牌之間的關系。
零售做自有品牌，這個趨勢并非新鮮事，但當下卻越來越明顯、越來越具威脅性。
從紙巾、瓜子、牛奶，到餅干、飲料——零售商直接找代工廠，挨著品牌商品擺上貨架，價格便宜三成甚至一半，明擺著告訴消費者——“我性價比更高”。
而對品牌方來說，這種競爭方式的可怕之處在于：
1. 價格直接壓低三分之一甚至一半，就貼在你的品牌旁邊，你無處躲藏；
2. 如果憤而離場，渠道銷量拱手相讓競爭對手；
3. 如果忍氣吞聲，你只能眼看自有品牌一步步侵蝕自己的份額。
這是零售商的“陽謀”，你知道，卻無力反擊。表面上，你還有選擇權，實際上你已然身處被動。
自有品牌的崛起，其實不是零售商“背刺”品牌，而是商業(yè)邏輯的升級。
零售商基于場景、數據、用戶洞察去反向定制商品，本質上是消費者需求主權的勝利。
相比之下，傳統(tǒng)品牌還在基于“我造什么你就買什么”的推式邏輯，自然逐漸失勢。
但這種“陽謀”越來越普遍，眾多品牌商如坐針氈。
03
當然，需要明確的是，自有品牌并不是每個零售商都能做好，它對零售企業(yè)的供應鏈能力、產品開發(fā)能力、用戶洞察能力要求極高。
山姆、奧樂齊、胖東來能成功，是因為它們真正擁有強大的商品開發(fā)與供應鏈體系，而大多數零售企業(yè)，并不具備這種能力。
目前來說，大多數零售企業(yè)做的“自有品牌”，只能稱為“自有商品”，遠遠沒有達到“品牌”的內涵。
但這不妨礙，這些商品侵蝕傳統(tǒng)品牌的份額。
第一、中國制造業(yè)的成熟，極大降低眾多零售商開發(fā)“自有商品”的難度。
第二、消費者呈現出對品牌祛魅的傾向，特定渠道的“自有商品”有不錯的動銷。
某品牌高管跟我說，過去我們在區(qū)域是選經銷商，現在是經銷商選我們。
為什么？
“規(guī)模不夠，干不下去，導致越來越多的品牌集中到少數經銷商手上。
而且過去我們的品牌，超市必須上，因為消費者認，現在沒有你也沒關系，所以在很多地方我們沒有選擇。”
這是現狀。
零售端的主動權上升，意味著品牌方賴以生存的傳統(tǒng)模式面臨挑戰(zhàn)：
過去靠廣告驅動認知，現在用戶越來越難以打動；
過去靠渠道大量鋪貨，現在SKU紛紛被下架；
過去依賴經銷商體系，現在渠道網絡越來越脆弱。
品牌是不是越來越弱勢？跟過去相比，有這種趨勢。
但品牌就不再重要了嗎？當然不是！
