(1)層次分工不明白。運作組織應在專(zhuān)業(yè)分工的根底上停止層次分工,比方分紅市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、業(yè)務(wù)拓展部、客戶(hù)開(kāi)發(fā)部、運作管理部、配送管理部、客戶(hù)效勞部、技術(shù)信息部等。

       但是，南京物流公司并沒(méi)有采取一種細致的專(zhuān)業(yè)化分公司的形式停止組織架構的運作，完整只是簡(jiǎn)單的遵照運作3步法，市場(chǎng)銷(xiāo)售部、運營(yíng)管理部、客戶(hù)效勞部，其他的只是簡(jiǎn)單的后勤管理部門(mén)，這種簡(jiǎn)單粗暴的組織架構使我們的運作過(guò)程歷來(lái)不追求細化，只是要得一個(gè)大約。

       而且在我們的運作組織架構中，一切的東西普通都是控制在本人的手中，從客戶(hù)需求剖析到運作目的的目的定義、施行辦法、最終結果、測試與考證完整由物流項目組自行完成,而沒(méi)有第三方的介入，總之，這種運作組織架構給人的覺(jué)得就是只站在一方的根底上，不具有客觀(guān)性，從而給客戶(hù)開(kāi)發(fā)也帶來(lái)一定的阻力。

      (2)運作流程和階段劃分不清。運作階段劃分是物流企業(yè)南京物流公司運作過(guò)程中最重要的基礎。運作階段可劃分為市場(chǎng)銷(xiāo)售階段、運營(yíng)管理階段、客戶(hù)效勞階段、后勤保證階段等，在每一個(gè)階段，都請求停止細致的二次劃分。但是南京物流公司在這方面劃分含糊，分工不夠。

      (3)物流企業(yè)關(guān)于運作狀態(tài)控制管理義務(wù)認識不統一。少數的南京物流公司以為物流運作應由后勤總擔任人擔任;少數的物流企業(yè)以為物流運作應由市場(chǎng)總擔任人擔任;還有一局部以為物流運作應由財務(wù)總擔任人擔任，大多數的南京物流公司以為物流運作應由運營(yíng)總擔任人擔任。這是一個(gè)十分風(fēng)險的信號，這標明了物流企業(yè)關(guān)于誰(shuí)擔任運作的控制都還沒(méi)有真正搞分明。因而常常是由不應擔任的部門(mén)和人員擔任了運作的重擔，形成了整個(gè)物流運作流程的紊亂。