(1)層次分工不明白。運作組織應在專業(yè)分工的根底上停止層次分工,比方分紅市場營銷部、業(yè)務拓展部、客戶開發(fā)部、運作管理部、配送管理部、客戶效勞部、技術信息部等。
但是，南京物流公司并沒有采取一種細致的專業(yè)化分公司的形式停止組織架構的運作，完整只是簡單的遵照運作3步法，市場銷售部、運營管理部、客戶效勞部，其他的只是簡單的后勤管理部門，這種簡單粗暴的組織架構使我們的運作過程歷來不追求細化，只是要得一個大約。
而且在我們的運作組織架構中，一切的東西普通都是控制在本人的手中，從客戶需求剖析到運作目的的目的定義、施行辦法、最終結果、測試與考證完整由物流項目組自行完成,而沒有第三方的介入，總之，這種運作組織架構給人的覺得就是只站在一方的根底上，不具有客觀性，從而給客戶開發(fā)也帶來一定的阻力。
(2)運作流程和階段劃分不清。運作階段劃分是物流企業(yè)南京物流公司運作過程中最重要的基礎。運作階段可劃分為市場銷售階段、運營管理階段、客戶效勞階段、后勤保證階段等，在每一個階段，都請求停止細致的二次劃分。但是南京物流公司在這方面劃分含糊，分工不夠。
(3)物流企業(yè)關于運作狀態(tài)控制管理義務認識不統(tǒng)一。少數(shù)的南京物流公司以為物流運作應由后勤總擔任人擔任;少數(shù)的物流企業(yè)以為物流運作應由市場總擔任人擔任;還有一局部以為物流運作應由財務總擔任人擔任，大多數(shù)的南京物流公司以為物流運作應由運營總擔任人擔任。這是一個十分風險的信號，這標明了物流企業(yè)關于誰擔任運作的控制都還沒有真正搞分明。因而常常是由不應擔任的部門和人員擔任了運作的重擔，形成了整個物流運作流程的紊亂。
