諾得的定位是整車(chē)物流范疇，服務(wù)目標首要是工業(yè)企業(yè)。在物流行業(yè)本錢(qián)居高不下和碎片化運營(yíng)的狀態(tài)下，網(wǎng)絡(luò )貨運平臺應運而生。 二、諾得物流的探究之路 1、2004——商業(yè)形式1.0：傳統運送諾得的前身是颶風(fēng)物流（建立于2004年），在颶風(fēng)建立之前，2004年車(chē)隊到達必定規劃之后，才建立了颶風(fēng)物流。 颶風(fēng)物流發(fā)展初期是一個(gè)傳統的運送車(chē)隊，選用傳統的運送運營(yíng)形式，客戶(hù)的需求發(fā)散，客戶(hù)實(shí)時(shí)需求難以滿(mǎn)足。而且關(guān)于自在車(chē)隊來(lái)講，回程貨品非常難找，車(chē)輛辦理和維護的本錢(qián)高，司機辦理困難。 在此背景下，收集更多的外部資源，要做外線(xiàn)轉包，提高服務(wù)質(zhì)量，更注重在服務(wù)端的工作，運力端不再做直采，去做市場(chǎng)資源的整合。 2、2009——商業(yè)形式2.0：轉型3PL 諾得轉型到第三方物流后，公司60%的事務(wù)經(jīng)過(guò)事務(wù)轉包完結，不轉包到個(gè)別司機，而是轉包到一些小型供貨商、小型車(chē)隊等。運力結構的80%歸于車(chē)隊跟黃牛中間商。
對大客戶(hù)的辦理也選用比較前期的項目制辦理，即包含開(kāi)發(fā)客戶(hù)、車(chē)輛調度、現場(chǎng)辦理維護、結算等環(huán)節。 這個(gè)階段因為外部車(chē)輛的添加和對外包車(chē)隊的不了解，對車(chē)輛的在途操控程度比前期合作的承運商低，車(chē)輛在途辦理愈加困難，這也是轉型為3PL帶來(lái)的最大挑戰。 因為轉包層級多，現場(chǎng)服務(wù)的實(shí)際狀況不能較好的反饋給客戶(hù)，導致溝通功率低。甲方的物流辦理人員對物流的供貨商有非常大的話(huà)語(yǔ)權，辦理、服務(wù)的狀況不能有用的傳遞到甲方?jīng)Q策層。 此外，資源分散，易丟失?，F在對大客戶(hù)的辦理仍選用項目制辦理，客戶(hù)資源、運力資源都掌握在項目經(jīng)理手上，項目經(jīng)理對公司有非常大的溢價(jià)權，項目經(jīng)理的丟失和變動(dòng)很可能形成公司業(yè)績(jì)的丟失。在作為甲方的服務(wù)過(guò)程中，總結了公司當時(shí)的辦理形式不能形成有用的賦能為企業(yè)以后的發(fā)展奠定好的根底。 在此布景下，咱們開(kāi)端考慮把中間商去掉，直接跟車(chē)輛商合作來(lái)縮短流程，并加入信息化的辦理，提高整個(gè)過(guò)程的操控。 3、2013——商業(yè)形式3.0：去中介化+數字化 3.0階段去除了中間商，但添加了辦理難度，由本來(lái)只管小車(chē)隊或許讓小型物流公司做轉包到現在辦理大型車(chē)隊和大型物流企業(yè)。
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