柯達(dá)悲劇：不動(dòng)作
跨不過周期的故事實(shí)在太多了。最經(jīng)典的兩個(gè)悲劇是柯達(dá)悲劇與惠普悲劇。
今天我們都用手機(jī)拍照，00后可能已經(jīng)不認(rèn)識(shí)數(shù)碼相機(jī)了，可能很多人都沒碰過之前的膠片相機(jī)。其實(shí)只是十幾年的時(shí)間，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)周期和市場周期已經(jīng)過去了。
在膠片相機(jī)的時(shí)代，柯達(dá)占了2/3的市場規(guī)模和90%的利潤。而且柯達(dá)在1975年，就做出了世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。但是柯達(dá)不但沒有引領(lǐng)市場，反而雪藏了這項(xiàng)發(fā)明。
2000年，在膠片市場出現(xiàn)萎縮的時(shí)候，柯達(dá)繼續(xù)不變，眼睜睜看著市場拐點(diǎn)被推到眼前，然后一個(gè)倒栽蔥摔下去?？逻_(dá)市值從310億美元跌到1.75億美元，在2012年破產(chǎn)重組。
為什么柯達(dá)明明提前20年看到了未來，卻寧可留在歷史錯(cuò)誤的一方，最終綁在舊市場的船上沉下去？
因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無法突破現(xiàn)有利益鏈的綁架。
柯達(dá)是從模擬影像時(shí)代走向成功，它的高管、專家很多都是化學(xué)家。如果柯達(dá)從模擬走向數(shù)碼，公司從上到下的能力，都要從化學(xué)改為電子。這不只是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且是人力與資源配置的轉(zhuǎn)型，更是利益格局的調(diào)整。
惠普悲劇：亂動(dòng)作
另外一個(gè)典型悲劇，是偉大的惠普。
惠普1939年在車庫創(chuàng)業(yè)，很長時(shí)間它都是硅谷精神的代表，是硅谷創(chuàng)新企業(yè)的楷模，當(dāng)然也是我們IT企業(yè)的管理啟蒙者和長期學(xué)習(xí)的對(duì)象。
曾經(jīng)影響了中國無數(shù)企業(yè)家的惠普之道：
第三，為員工提供利潤分享。多好?。?/span>
它遇到了什么問題呢？
在2000年以前，IT的中心是計(jì)算機(jī)。2000年以后，IT的中心變成了互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)然現(xiàn)在IT的中心又在向云遷移。
所以從2000年開始，惠普連續(xù)換了4任CEO，進(jìn)入戰(zhàn)略搖擺期。
CEO1宣布，惠普要成為PC業(yè)的霸主，并且在2001年斥資250億美元收購了另一個(gè)PC大品牌康柏。但是并沒有達(dá)到預(yù)期中的擴(kuò)大收入和提高利潤的目的。
CEO2認(rèn)為，惠普要做企業(yè)業(yè)務(wù)。所以2008年花了140億美元收購EDS，但整合不成功。它又想做手機(jī)，收購了Palm。
因?yàn)檫@兩任CEO并購花了太多錢，惠普需要降低成本。重要的舉措就是降低研發(fā)投入。之前惠普每年的研發(fā)投入占收入的8%，調(diào)整為3%?；萜諒拇碎_始逐漸失去了技術(shù)的先進(jìn)性。
CEO3主張聚焦企業(yè)業(yè)務(wù)，先把CEO2剛收購的Palm賣掉了，從此放棄了惠普的手機(jī)方向。同時(shí)宣布還要把PC也賣掉。后來沒有成交，但這沉重打擊了惠普的內(nèi)部士氣和外部合作伙伴的忠誠度。接著又要花110億再買一家公司。
于是，又換到了第四個(gè)CEO，CEO4努力維穩(wěn)。這時(shí)我們?cè)倏椿萜盏闹c(diǎn)，它的惠普之道：一，重視技術(shù)創(chuàng)新。這一條因?yàn)橄鳒p研發(fā)投入已經(jīng)不再是了。
二，倡導(dǎo)激發(fā)員工的主動(dòng)性。這十幾年，一會(huì)兒2B，一會(huì)兒2C，一會(huì)兒買，一會(huì)兒賣，企業(yè)凝聚力大大挫傷。
第三，長期的利益分享，這個(gè)也早就廢除了。這時(shí)我們看到，惠普的支點(diǎn)已經(jīng)變了，這樣的狀況，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人是很難扭轉(zhuǎn)的。后來惠普拆分，變成了2B和2C兩家公司。
即便是惠普這種最優(yōu)秀的科技公司，沒有戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略定力，也會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理人為了短期業(yè)績臨時(shí)找機(jī)會(huì)，胡亂下注，左右搖擺，最后傷害企業(yè)。
華為四次跨越周期
我們?cè)倏匆粋€(gè)成功跨越了四次周期的中國企業(yè)，它有什么動(dòng)作我們可以參考。
是的，我要說的是華為。
說到華為，第一條就是它的危機(jī)意識(shí)。
2019年因?yàn)槊绹鈿⑷A為，華為亮出了備胎計(jì)劃，讓所有中國人為之震撼與振奮。接著又有更多信息顯示，華為一直在為這一仗備戰(zhàn)。任正非被民間直接封神，各種關(guān)于任總危機(jī)意識(shí)、高瞻遠(yuǎn)矚的故事在坊間流傳。
但是，華為是一家19萬員工，在180個(gè)國家開展業(yè)務(wù)的公司。調(diào)動(dòng)這樣一個(gè)組織，不可能靠1個(gè)人的胸襟和眼光，更需要系統(tǒng)設(shè)置和工具保障。
比如，華為的戰(zhàn)略管理部門下，有兩個(gè)組織，一個(gè)叫“藍(lán)軍部”，一個(gè)叫“紅軍部”。
“紅軍”代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展，“藍(lán)軍”代表主要競爭對(duì)手或創(chuàng)新型模式，來專門研究如何干掉“紅軍”，也就是干掉今天的自己。
華為的“藍(lán)軍部”成立于2006年，它的主要職責(zé)包括：
從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問題；模擬對(duì)手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題。
簡單說，“藍(lán)軍”的主要任務(wù)就是站在“紅軍”對(duì)面唱反調(diào)。
等到“紅軍”和“藍(lán)軍”打得差不多的時(shí)候，任正非最后出來作決定。
“藍(lán)軍”的著名一役，是阻止華為出售終端業(yè)務(wù)。
2008年，華為準(zhǔn)備賣掉終端業(yè)務(wù)。此時(shí)，“藍(lán)軍”拿出了一個(gè)報(bào)告，結(jié)論只有一條：未來的電信行業(yè)將是“端-管-云”三位一體，端就是手機(jī)，終端決定需求，放棄終端就是放棄華為的未來。
“紅軍”要賣，“藍(lán)軍”說你錯(cuò)了?！八{(lán)軍”贏了，之后才有華為手機(jī)的輝煌。
今天我們看到華為手機(jī)大殺四方，勢不可擋，但它在華為內(nèi)部，也不能居功自傲，無人敢惹。因?yàn)槿A為內(nèi)部，有“藍(lán)軍”，專門打擊自己人，越是常勝將軍越要敲打。
所以，華為內(nèi)部的生存壓力，可能比市場給的都大。在這樣無止盡的內(nèi)部對(duì)抗里， 像柯達(dá)那樣，有武器不用，停留在過去不動(dòng)，其實(shí)不容易。
像惠普那樣隨便下注，也不容易。
這樣就解決了求變的決心和組織調(diào)動(dòng)問題，下一個(gè)就是業(yè)務(wù)選擇和資源配置。
這其實(shí)是一個(gè)組織的中短期和中長期戰(zhàn)略銜接的問題。
我們都知道華為會(huì)用很多軍事思想來管理企業(yè)，它把它的組織分成了類似軍隊(duì)的軍區(qū)和兵種。軍區(qū)主建，管中長期的資源建設(shè)；兵種主戰(zhàn)，管中短期的項(xiàng)目戰(zhàn)役。
中長期建設(shè)什么呢？重要資源、人才培養(yǎng)、干部梯隊(duì)建設(shè)、核心技術(shù)儲(chǔ)備。比如2019年著名的備胎計(jì)劃。比如，IP專利的儲(chǔ)備，這些都是中長期的范疇。
中短期作戰(zhàn)管什么呢？就是具體的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，比如說做手機(jī)。余承東領(lǐng)命做手機(jī)，他要從軍區(qū)Call戰(zhàn)略資源，組成作戰(zhàn)梯隊(duì)。手機(jī)這個(gè)項(xiàng)目華為現(xiàn)在大成了，所以所有的軍區(qū)都在不斷追加資源，擴(kuò)大戰(zhàn)果。也會(huì)有項(xiàng)目失敗，部分資源就會(huì)重新釋放回軍區(qū)，再用于其他戰(zhàn)役。
我問過一個(gè)華為的高管，華為內(nèi)部怎么協(xié)同？他說我們內(nèi)部不談合作，只有交易或者競爭。華為的戰(zhàn)狼風(fēng)格，對(duì)外對(duì)內(nèi)是一致的。
華為所有的資源都有成本，所有業(yè)務(wù)申請(qǐng)資源，都要進(jìn)行交易結(jié)算。
所以，華為每個(gè)帶兵打仗的帶頭人都要評(píng)估兩方面，一個(gè)是打仗要打贏，二是打仗的成本，是不是過度使用了資源。
另一方面，考核中長期戰(zhàn)略建設(shè)的人，就是你儲(chǔ)備的這些資源，最終有用沒有。當(dāng)然，這些考核又分為業(yè)務(wù)價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值。比如，華為的備胎都屬于中長期建設(shè)，華為希望它永遠(yuǎn)都用不上。
為什么要準(zhǔn)備一個(gè)你希望它永遠(yuǎn)用不上的東西呢？要成為世界的頂尖，就不能戰(zhàn)略天真。就像中國要有原子彈，三體要有威懾一樣。
華為就是這樣用有梯度的組織，讓中短期的業(yè)務(wù)突破和中長期的資源建設(shè)，來支撐它的整體戰(zhàn)略框架。彼此既分離又協(xié)同。讓負(fù)責(zé)市場機(jī)會(huì)，帶兵打仗的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，始終具備草莽的沖勁，沖向市場的最前沿。
而中長期的資源建設(shè)，使這個(gè)企業(yè)有了更大的容納性和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，不斷向產(chǎn)業(yè)的最深處深入扎根，讓這個(gè)組織樹大根深。
說到這里，我們跳開一句，談?wù)勚袊目萍紕?chuàng)新。
其實(shí)，咱們國家不缺中短期的市場機(jī)會(huì)型人才，現(xiàn)在我們的應(yīng)用創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，引領(lǐng)世界。
咱們其實(shí)也不缺中長期的基礎(chǔ)科研人才，中國每年畢業(yè)的大學(xué)生、研究生、博士生人數(shù)是全球最多的。國家現(xiàn)在對(duì)科研單位的科研投入也越來越多。
我們?nèi)钡氖前阎虚L期的科研儲(chǔ)備，與中短期市場機(jī)會(huì)協(xié)同起來的戰(zhàn)略人才與產(chǎn)業(yè)機(jī)制。
我們相信只要這個(gè)鏈條轉(zhuǎn)動(dòng)，中國迸發(fā)的創(chuàng)新力量，一定會(huì)照亮整個(gè)世界。
