不管普羅大眾如何談“醫(yī)”色變還是談“藥”色變，藥就是除“衣食住行”之外日常生活離不開的必需品。僅從中國藥店的數(shù)量就可以看出藥與日常生活的緊密。自2009年新醫(yī)改之后，中國藥店數(shù)量年均增長率達(dá)到9.7%，2016年“兩票制”實(shí)施后增速進(jìn)一步加快。國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布的《2024年度藥品流通行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，截至2024年底，全國藥店總數(shù)已突破65萬家，平均每萬人擁有4.6萬家藥店，遠(yuǎn)高于日本的2.8萬家和美國的2.3萬家。
從整體市場來看，2024年中國零售終端實(shí)體藥店（含O2O）和以阿里健康、京東健康等為代表的網(wǎng)上藥店的藥品銷售規(guī)模達(dá)5,740億元人民幣，同比增長3.7%。其中，2024年網(wǎng)上藥店藥品銷售規(guī)模為758億元人民幣，較2023年增長14.4%，優(yōu)于線下實(shí)體藥店藥品增速。
零售規(guī)模不斷增長，也帶動(dòng)了醫(yī)藥物流的變革。在一般流通業(yè)中，“訂單碎片化”已經(jīng)成為不可逆的趨勢，醫(yī)藥流通領(lǐng)域同樣也呈現(xiàn)著這樣的發(fā)展態(tài)勢。不過，一般流通業(yè)集中度偏低，而醫(yī)藥流通行業(yè)集中度相對(duì)較高，CR5（國藥、上藥、華潤、九州通、重慶醫(yī)藥）已經(jīng)超過50%。高集中度一方面顯示了行業(yè)的特殊性，另一方面也讓支撐流通環(huán)節(jié)的物流面臨了巨大的壓力。
同時(shí)，醫(yī)藥電商的發(fā)展促進(jìn)了該趨勢的發(fā)展。如上文所述，網(wǎng)上藥店藥品銷售規(guī)模雖然占總體銷售額并不高，但增長速度快，尤其是在疫情三年間進(jìn)一步培養(yǎng)和鞏固了消費(fèi)習(xí)慣，市場中誕生了諸如1藥網(wǎng)、藥師幫等優(yōu)秀的醫(yī)藥電商平臺(tái)。
對(duì)于傳統(tǒng)醫(yī)藥流通而言，擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”也是不可逆的趨勢。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2021年3月，中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已超過1,100家，這也為醫(yī)藥流通企業(yè)帶來廣闊的發(fā)展空間。
在這些多種趨勢的影響之下，傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)更要在符合監(jiān)管條件的前提下，打造一個(gè)能夠兼顧“BC”兩端需求的供應(yīng)鏈物流體系。
例如九州通集團(tuán)近年來就一直在推動(dòng)“BC一體化”和“新零售”戰(zhàn)略，這兩大戰(zhàn)略服務(wù)的主要對(duì)象為B端如藥店、診所和C端消費(fèi)者等。之所以推動(dòng)這樣的戰(zhàn)略，也是在于醫(yī)藥流通政策變化和市場格局的變動(dòng)。尤其是在“兩票制”以及“帶量采購、集中采購”等政策出臺(tái)后，醫(yī)藥流通短鏈的趨勢正在加強(qiáng)，推動(dòng)批發(fā)業(yè)態(tài)在訂單層面不斷提升靈活性和碎片化，從而導(dǎo)致了上述“訂單碎片化”的趨勢。
又例如上藥控股成立了云商大健康，旨在為服務(wù)地區(qū)的醫(yī)院和消費(fèi)者打通“最后一公里”。以上海為例，以前上海的慢性病人為了能夠使用更好的進(jìn)口藥物或者合資藥物大都會(huì)選擇到三甲醫(yī)院進(jìn)行掛號(hào)、診斷等，整個(gè)過程相對(duì)繁瑣也浪費(fèi)時(shí)間，最重要的是浪費(fèi)了醫(yī)療資源。針對(duì)這樣的情況，上海市相關(guān)部門決定進(jìn)行改革，提供配送上門服務(wù)，減少病人前往醫(yī)院的頻率。為此，上海建立了處方平臺(tái)，病人只要在上海地區(qū)的三甲醫(yī)院就診并開具藥方后，在復(fù)診等階段只需通過社區(qū)醫(yī)院的家庭醫(yī)生開具副處方形成訂單，并由處方平臺(tái)傳送至上藥控股，由上藥控股完成“最后一公里”的配送作業(yè)。
從交付的末端來看，BC一體化和醫(yī)藥電商的終點(diǎn)似乎并沒有太大的區(qū)別，但是從訂單的出發(fā)點(diǎn)來看卻有著巨大的區(qū)別，這也導(dǎo)致了物流體系建設(shè)中的差異。仍以上藥控股為例，上藥控股打造的“益藥”品牌，形成了從處方獲取與管理、處方支付與合理性管控、處方實(shí)現(xiàn)與配送、處方與患者增值服務(wù)的閉環(huán)，借力“互聯(lián)網(wǎng)+”幫助政府及各醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分家。而互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的購藥和送藥業(yè)務(wù)中，確實(shí)存在著部分訂單沒有處方、處方管理不嚴(yán)格等情況，甚至以即時(shí)零售為主的外賣平臺(tái)還存在藥品的來源不能保證合規(guī)、藥品的配送不能保證符合GSP要求的風(fēng)險(xiǎn)和問題，對(duì)于消費(fèi)者的用藥風(fēng)險(xiǎn)巨大。
而九州通集團(tuán)的BC一體化不僅是為了應(yīng)對(duì)“短鏈”帶來的碎片化訂單的履約需求，也需要為客戶在庫存方面提供可靠的保障。據(jù)透露，九州通的客戶下單頻次已經(jīng)從過去一到兩周一次變?yōu)橐恢?~5次，如此高頻的下單頻次讓客戶不再愿意承擔(dān)大量的庫存，由此藥品的庫存管理、配送等壓力被推導(dǎo)至履約端，也就造成了九州通物流在拆零環(huán)節(jié)的比率逐年攀升。
這種現(xiàn)象自然也帶動(dòng)了醫(yī)藥流通在物流自動(dòng)化方面的探索和實(shí)踐。從國藥物流首次引入“貨到人”揀選系統(tǒng)之后，上藥控股、華潤醫(yī)藥、九州通、重慶醫(yī)藥等巨頭企業(yè)也不斷地提升物流智能化程度，連鎖藥店如大參林甚至已經(jīng)從第一代迭代至第三代，并著手建立第四代智能倉。
在這過程中，首先需要企業(yè)建設(shè)更強(qiáng)大的信息化平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)，前者是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥流通模式創(chuàng)新和降本增效的關(guān)鍵，后者則是幫助企業(yè)順應(yīng)銷售模式的轉(zhuǎn)變，滿足互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療用藥的新需求。
其次，與其他行業(yè)一樣，企業(yè)要在準(zhǔn)確了解自身業(yè)務(wù)需求和對(duì)未來清晰規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇合適的自動(dòng)化、智能化物流技術(shù)和解決方案。一個(gè)自動(dòng)化項(xiàng)目的上線不可能在一朝一夕內(nèi)完成，這意味著每個(gè)方案在設(shè)計(jì)之初，就要考慮到正式上線時(shí)其業(yè)務(wù)需求產(chǎn)生的變化。而預(yù)測的準(zhǔn)確與否，直接影響了項(xiàng)目對(duì)于未來變化的應(yīng)對(duì)效果。參考?xì)W美、日本等發(fā)達(dá)國家，不少企業(yè)的物流中心并沒有采用大量的自動(dòng)化技術(shù)，而是巧妙地將人工與技術(shù)結(jié)合在一起，完成了高效率的運(yùn)營。
在這方面，近年來一直面臨少子化、老齡化而導(dǎo)致的勞動(dòng)力不足，以及東日本大地震之后的影響，相關(guān)日本企業(yè)如LOGISTEED創(chuàng)造性地提出了自動(dòng)機(jī)器人分揀系統(tǒng)（ARS）的理念，既無人化、作業(yè)靈活性、設(shè)備靈活性、共享。該系統(tǒng)除了大量運(yùn)用智能物流機(jī)器人之外，其特點(diǎn)還在于LOGISTEED自主開發(fā)了WMS、RCS等系統(tǒng)，并由LOGISTEED自行集成了各類子系統(tǒng)和物流裝備，一反過去日本主流的“將專業(yè)的事由專業(yè)的人來做”的傳統(tǒng)。
相比于中國，部分歐洲國家如德國的藥品批發(fā)集中度（CR5）在2015年超過了90%，也就造成了德國醫(yī)藥物流市場已處于相對(duì)壟斷地位的情況，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模及占有市場份額，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)地位，從而降低整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的物流成本。德國的藥品流通渠道基本可分為三類，即“全線批發(fā)”“短線批發(fā)”和“直接銷售”。近年來，也有少數(shù)藥品制造企業(yè)選擇“直接銷售”，即不經(jīng)過批發(fā)環(huán)節(jié)，直接通過雇傭醫(yī)藥物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)藥品向藥店的轉(zhuǎn)移。這些醫(yī)藥物流基本以DHL這類獲得醫(yī)藥物流許可的專業(yè)物流企業(yè)為主。實(shí)際上不僅是在德國，DHL也是歐洲醫(yī)藥物流市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)然，全球醫(yī)藥市場的重頭戲——美國市場，其流通領(lǐng)域的集中度（CR3）同樣超過了90%。在美國，有65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，2016年數(shù)據(jù)顯示，美國藥品批發(fā)企業(yè)平均每天需處理25萬份訂單、1,000萬條信息，配送12.5萬個(gè)分銷機(jī)構(gòu)，隔天配送的響應(yīng)率高達(dá)95%，準(zhǔn)確率達(dá)到99%，每個(gè)訂單條目的配送成本僅有0.3美分。
而在醫(yī)藥互聯(lián)網(wǎng)+層面，以麥克森為代表的巨頭企業(yè)也為中國醫(yī)藥互聯(lián)網(wǎng)+提供重要的參考價(jià)值。從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，麥克森的差異化競爭優(yōu)勢在于始終以藥品為核心，滿足了藥廠、患者、藥店、醫(yī)院、醫(yī)保機(jī)構(gòu)等多方的需求。團(tuán)結(jié)或整合了一批高效率的經(jīng)銷商，打掉了低效的二級(jí)分銷和次終端環(huán)節(jié)，同時(shí)建立了面向全產(chǎn)業(yè)鏈的全方位醫(yī)療信息系統(tǒng)，提供了相關(guān)信息化服務(wù)，做到了精細(xì)、精準(zhǔn)的服務(wù)延伸。
其中，關(guān)鍵之處在于以完善智慧供應(yīng)鏈服務(wù)，通過線上線下多渠道服務(wù)客戶，加速對(duì)線下基礎(chǔ)設(shè)施如配送中心、倉庫、分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)，同時(shí)以數(shù)字化手段提高供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率。隨著未來中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域集中度的進(jìn)一步提升，也將進(jìn)一步影響醫(yī)藥物流市場的走向，也將進(jìn)一步考驗(yàn)對(duì)交付海量碎片化訂單的能力。
