這個(gè)平臺(tái)統(tǒng)治、算法定價(jià)的年代，物流企業(yè)越來越像被拴在系統(tǒng)后面的小馬達(dá)，只能拼命快跑，搶單、報(bào)價(jià)、壓成本，仿佛只剩下一條路：跑得比別人快，活得比別人苦。而在這場(chǎng)看似公平的“競(jìng)速”中，真正掌握控制權(quán)的，并不一定是你。
那么，作為一家物流企業(yè)，你究竟還能控制什么？是價(jià)格？資源？服務(wù)？客戶？還是只能隨波逐流，做一個(gè)不問前程、只問報(bào)價(jià)的“物流打工人”？
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價(jià)格，你以為你能定，實(shí)際上你只能跟
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很多物流老板還停留在“我給客戶報(bào)個(gè)價(jià)，我說了算”的舊時(shí)代幻覺中。但現(xiàn)實(shí)早已變了：平臺(tái)價(jià)格透明，客戶貨比三家，司機(jī)甚至直接通過平臺(tái)接單，繞開了你這層中介。
所謂“定價(jià)權(quán)”，其實(shí)早已讓位于“響應(yīng)權(quán)”——你能不能在平臺(tái)刷新價(jià)、在微信群里秒回客戶“280一噸不含稅”，才是決定你活不活得下去的關(guān)鍵。
而這背后的本質(zhì)是什么？是價(jià)格不是你定的，是市場(chǎng)逼出來的。你不是定價(jià)者，你是被算法驅(qū)動(dòng)的應(yīng)價(jià)者。
更糟糕的是，一旦陷入“低價(jià)搶單、高價(jià)空轉(zhuǎn)”的死循環(huán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一單都像在做公益，每一票貨都像是別人提前算好你虧多少錢送的。到了年底，最能體現(xiàn)你存在價(jià)值的，不是利潤(rùn)表，而是那張“虧損排行榜”。
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資源，輕資產(chǎn)的陷阱與重資產(chǎn)的門檻
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物流行業(yè)曾流行一句話：“誰掌握了車，就掌握了命運(yùn)?！倍?dāng)平臺(tái)崛起以后，車從“資產(chǎn)”變成了“數(shù)據(jù)條目”，司機(jī)從“人”變成了“活躍用戶”，你手上掌握的那些熟車、熟人網(wǎng)絡(luò)，開始貶值。
更諷刺的是，如果你自己不擁有場(chǎng)地、車輛和司機(jī)，你靠什么談效率、談標(biāo)準(zhǔn)化、談服務(wù)體驗(yàn)？你拿什么做客戶轉(zhuǎn)介紹、拿什么支撐突發(fā)需求、拿什么談客戶粘性？
你不掌握資源，就只能當(dāng)資源的搬運(yùn)工。而輕資產(chǎn)搞不出深護(hù)城河，做著做著你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己變成了“平臺(tái)的免費(fèi)外呼中心”。
所以現(xiàn)在越來越多物流老板開始“回歸重資產(chǎn)”——買場(chǎng)地、養(yǎng)司機(jī)、建倉(cāng)庫(kù)、投資新能源車，哪怕債壓三山，也要掌握一點(diǎn)“自己的東西”。
這不是沖動(dòng)，是被市場(chǎng)教會(huì)的長(zhǎng)期主義。尤其是大票零擔(dān)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：客戶期望你全鏈路掌控，要求你“定時(shí)、定點(diǎn)、定溫”，你不掌控鏈條節(jié)點(diǎn)，遲早被踢出“朋友圈”。
順帶一提，新能源車不是你買完就完事的。沒有固定場(chǎng)地，你連電樁都沒法裝。投資了設(shè)備，結(jié)果下一年就搬場(chǎng)地，搬不走的電線桿只能當(dāng)現(xiàn)代“圖騰柱”立在原地祭天——這就叫“發(fā)展也死”。
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服務(wù)，口號(hào)多，落地少
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服務(wù)是個(gè)好詞，也是個(gè)玄詞。客戶喜歡聽，老板喜歡講，但真正能拿服務(wù)說事的物流企業(yè)，不多。
一個(gè)行業(yè)小笑話是：“我們的服務(wù)是免費(fèi)跟單、24小時(shí)秒回、節(jié)假日不休、客戶打電話從不占線?！闭?qǐng)問，這不是基礎(chǔ)服務(wù)嗎？連快遞小哥都做得到的，你好意思拿來當(dāng)賣點(diǎn)？
真正能稱之為“服務(wù)”的，是系統(tǒng)化響應(yīng)、場(chǎng)景化解決、標(biāo)準(zhǔn)化交付。比如，能不能在客戶要加急單時(shí)立刻改派；能不能在客戶投訴前預(yù)警問題；能不能在丟貨出險(xiǎn)時(shí)主動(dòng)理賠而不是踢皮球。
這些，都是靠流程、靠系統(tǒng)、靠數(shù)字化，而不是靠某個(gè)客服小李的“拼勁兒”。尤其是在大票零擔(dān)中，你的客戶往往是有合約、有批量、有服務(wù)KPI的大B客戶，你一個(gè)送貨不及時(shí)、提貨點(diǎn)不專業(yè)，就足以讓你被拉黑下線。服務(wù)，不是你講了算，是客戶用腳投票。
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客戶，真的是你的嗎？
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在傳統(tǒng)語境下，“客戶是跟我簽的合同、跟我打的款、用我的服務(wù)”——這算不算你的客戶？
在平臺(tái)語境下，“客戶是平臺(tái)派給我的單、數(shù)據(jù)歸平臺(tái)、體驗(yàn)歸平臺(tái)、滿意度也歸平臺(tái)”——你只是個(gè)執(zhí)行者。
很多物流老板誤以為自己有客戶，其實(shí)只是暫時(shí)“借用了客戶的信任”，一旦出了問題，客戶打平臺(tái)熱線，而不是打你的手機(jī)。
要判斷一個(gè)客戶是不是你的，不妨問自己三個(gè)問題：
他是因?yàn)槟銇碚业哪?，還是因?yàn)閮r(jià)格、地段、平臺(tái)？
他在出問題時(shí)第一時(shí)間找的是你，還是上報(bào)給別人？
他換一家公司成本高不高？有沒有理由必須跟你繼續(xù)合作？
如果這三題你都答不上，那這客戶就是“路過你而已”。
更現(xiàn)實(shí)的是，在大票零擔(dān)領(lǐng)域，客戶越來越重視“響應(yīng)鏈路的連續(xù)性”，而不是“某個(gè)點(diǎn)的便宜”。你若不能打通干支、不能串起倉(cāng)配、不能做到月結(jié)清晰，那客戶就像逛淘寶，看完你家店，又順手點(diǎn)進(jìn)了下一個(gè)“同款便宜三成”的頁(yè)面。
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難夾縫中的腰部企業(yè)：中堅(jiān)力量的戰(zhàn)略困境
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腰部物流企業(yè)，往往是物流行業(yè)的中堅(jiān)力量。它們年?duì)I收在1-5億之間，既不像頭部那樣全國(guó)建成網(wǎng)絡(luò)、資金充裕，也不像區(qū)域型企業(yè)那樣深耕細(xì)分、小而美。它們是平臺(tái)既想拉攏又不怕替代的目標(biāo)，是整個(gè)行業(yè)最復(fù)雜博弈的“中間層”。
一方面，平臺(tái)越來越猛，哪怕巨虧都能卷走你的客戶；另一方面，你自己想發(fā)展，開一條新線、上一個(gè)系統(tǒng)、養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，任何試錯(cuò)都可能是滅頂之災(zāi)。
于是就出現(xiàn)了“發(fā)展也死，不發(fā)展也死”的窘境。很多老板嘴上說“再觀察觀察”，心里其實(shí)早已焦慮到凌晨三點(diǎn)看抖音物流段子笑不出來。
這個(gè)階段最怕的，不是虧錢，是戰(zhàn)略模糊。每天都很忙，客戶一個(gè)不落地接，司機(jī)一個(gè)不敢得罪，平臺(tái)也不敢斷聯(lián)系，最后自己變成了一個(gè)“所有人的備胎”。
你不是沒能力，而是被時(shí)代困在了“規(guī)模不夠卷、定位不夠穩(wěn)、方向不夠清”的中間地帶。
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聽起來有點(diǎn)喪，但并不是毫無希望。物流企業(yè)不是完全被動(dòng)，它依然可以在幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上找到“控制感”。
控制組織能力：你可以控制你的團(tuán)隊(duì)有多專業(yè)、響應(yīng)多快、文化多靠譜。越是不確定時(shí)代，組織是你最穩(wěn)定的底盤。
控制系統(tǒng)效率：你可以構(gòu)建自己的系統(tǒng)流程，不依賴人情不靠經(jīng)驗(yàn)，靠 SOP 和數(shù)據(jù)做運(yùn)營(yíng)。
控制場(chǎng)地與網(wǎng)絡(luò)：如果你有穩(wěn)定場(chǎng)地、有網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)、有一定密度布局，客戶會(huì)覺得你“可靠”。
控制部分客戶關(guān)系：把客戶當(dāng)成合作方，而不是利潤(rùn)來源。做生意不怕小，怕關(guān)系淺。
控制“出局速度”：如果不得不退出某條線路或客戶，至少能體面收?qǐng)觯瑒e連賬都爛在平臺(tái)后臺(tái)里刪不掉。
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你是拼命報(bào)價(jià)，還是悄悄掌控？
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物流行業(yè)的未來，并不是“誰便宜誰贏”，而是“誰更可控誰贏”。
一味壓報(bào)價(jià)、搶單、卷平臺(tái)，只會(huì)讓你變成工具人。而開始重視資源整合、系統(tǒng)能力、客戶經(jīng)營(yíng)，才可能讓你在這個(gè)平臺(tái)統(tǒng)治的世界里，擁有一點(diǎn)自己的節(jié)奏。
掌控的起點(diǎn)，永遠(yuǎn)不是錢，而是你對(duì)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的理解。
你，控制得住什么？還是說，只剩下報(bào)價(jià)單？
